Citando la fuente http://definicion.de/marketing-internacional/
"El marketing, también conocido como mercadotecnia o mercadeo, es la disciplina que se dedica a elaborar estrategias para la gestión comercial de las empresas, buscando incentivar la demanda.Internacional, por su parte, es un adjetivo que se refiere a lo perteneciente o relativo a dos o más naciones. El término también permite nombrar a países distintos al propio y a aquello que ha trascendido las fronteras nacionales.
¿Qué es, pues, el marketing internacional? Se trata de la aplicación de las estrategias de marketing en un entorno diferente al propio. El especialista debe interactuar con culturas y realidades que son ajenas a su entorno habitual y que le obligan a prestar especial atención a ciertos factores que resultarán claves para la introducción de los productos en el mercado".
Sin embargo, mi disciplina no es la teorización -algo siempre necesario para poder expresar con claridad y lógica radical todo sistema complejo-, mi disciplina, como digo, es simplificar el Conocimiento. Para que éste se pueda llevar a la gestión diaria de la empresa. ...que es de lo que se trata: de vender más!
A partir de ésta definición no hacemos más que aplicar la ciencia del marketing en sus dos fases característica, el marketing estratégico y el marketing operativo o también llamado mix de marketing.
El primer paso de todo plan de trabajo debe ser claro: vamos a definir el objetivo que pretendemos. Por ejemplo, si decimos "queremos vender nuestros productos en otro país". Tomamos las palabras clave de esta declaración de intenciones y hacemos lo siguiente:
Vender
Otro país
Nuestros productos
Ahí es cuando entra Porter, y su preciada teoría de las 5 FUERZAS competitivas. Porque estamos todavía en la parte de marketing Estratégico, no olvidemos. Ya tendremos tiempo de pasar a hablar del producto y de sus bondades, en el Operativo!
Así que necesitaremos datos. Datos geo sociales del país, políticos, estado general de la nación, y datos sobre el mercado al que nos orientaremos. Estudios de mercado publicados. Todos estos datos, como tales, son datos. No nos sirven para tomar decisiones todavía, hay que seleccionarlos, evaluarlos, y resumirlos.
Porter nos indica el camino...
Fuente. http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
Todo departamento de Exportación debe ciudar de los siguientes apartados:
"El Export Manager debe ser un especialista de Marketing, no de producto. El producto se informa en la empresa, el marketing y el comercio internacional se aprenden en la escuela de negocios". Sergio López, SLAGroup Consultores & Abogados
http://www.slagroup.org
Para alcanzar un mercado, el Export Manager debe tener un conocimiento de las siguientes áreas:
1.- Conocimientos en estrategia de negocio, logística, y derecho internacional.
Dirección de Marketing Estratégico y Operativo
Logística Internacional
Derecho Internacional
Marketing.
Análisis de mercados. Segmentación de perfiles cliente. Herramientas de búsqueda de información. Diseño y desarrollo de marketing Mix.
Logística.
Externa (métodologias de embalage, aseguradoras, Transitarios)
Derecho Mercantil.
El contrato de Compra/ Venta, los Incoterms, el entorno legal del país destino.
Contratación de agencia y de distribución.
2.- Asistencia en la gestión financiera y administrativa
- Asistencia administrativa:
Gestión:
Documentación, facturación, listados de pesos y contenidos, certificados de origen, y de calidad.
Aduanas:
El Taric, la nomenclatura combinada, el DUA, y el Intrastat con sus modelos de Declaración.
- Asistencia en la gestión financiera:
Formas de pago internacional, tales como moneda en destino, cheques, remesas simples y documentarias, ordenes de pago simples y documentarias, y Crédito Documentario.
Organismos de soporte en España:
COPCA
ICEX
ACC1Ó
Cámaras de Comercio Internacional
Subvenciones y ayudas a la exportación, y cómo gestionarlas.
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Errores típicos.
En definitiva, el error que normalmente cometen las pymes a la hora de exportar es creer que un comercial que hable inglés es la persona más adecuada para el puesto. El otro error es creer que dicho nuevo "departamento" no precisa de más presupuesto que el de el salario del comercial y gastos de viaje.
Para no caer en este gran error, la pyme debe definir ante todo un Plan Estratégico de Marketing Internacional que le lleve a decidir cuánta facturación extra puede alcanzar, en cuanto tiempo, y si desea soportar los recursos finacieros para este objetivo.
Y ese estudio es mejor sub contratarlo. Será el mejor dinero que jamás haya invertido en exportación.
"Antes que tallar el árbol, hay que afilar el hacha". Anónimo.
Como cita el profesor Remigi Palmés en su formación sobre Incoterms 2010 en la Cámara de Gerona "La experiencia sin teoría tiene demasiados riesgos, la teoría sin experiencia tiene mucho riesgo".
Todo departamento de exportación tiene que tener dos áreas muy bien definidas, una es la formación contínua -en la actualización de los Incoterms, tenemos un ejemplo- y otra es el conocimiento profundo del marketing ya que no podemos diseñar estrategias válidas hacia ningún mercado si no estudiamos previamente ÉSE mercado.
Este artículo va de INCOTERMS y de su actualización desde el 2010. Fuente: www.Incoterms-2010.com y profesor Remigio Palmés, grandes donde los haya.
Desde el año 2010 los Incoterms se resumen así:
Para cualquier modo de transporte:
EXW Salida de mercancía desde fábrica
FCA Franco porteador
CPT Transporte pagado hasta
CIP Transporte y seguro pagado hasta
DAT Entregada en Terminal
DAP Entregada en lugar
DDP Entregada derechos pagados
Para transporte marítimo y vías navegables interiores
FAS Franco costado del buque
FOB Franco a bordo
CFR Coste y flete
CIF Coste,seguro, y flete
Siguiendo con las indicaciones del profesor Palmes, la lógica de toda operación de compra/venta obliga a utilizar las reglas Incoterms de la siguiente manera:
- Realizar siempre un Contrato de Compra/ Venta con el Cliente ó Proveedor
- Escoger el Incoterm más adecuado a la necesidad y negociarlo previamente.
- Especificar la ubicación de la mercancía tan detalladamente como posible.
- Y tener en cuenta que los Incoterms no son un contrato ni quedan bajo el marco de ninguna ley nacional o internacional, pero deben ser negociados y descritos si queremos tener asegurada adecuadamente la mercancía.
Hemos de ser cuidadosos sobre todo en comercio internacional a la hora de negociar nuestros contratos, lo que nos lleva escoger bien el Incoterm que vamos a usar para ese transporte. Lo negociamos con el Cliente pero lo cuantificamos con el Transitario.
Saliendo de la empresa. Un dato muy a tener en cuenta es que SIEMPRE operamos a nivel INTERNACIONAL, ya que nuestra empresa está en la Comunidad Internacional. Luego aplicaremos SIEMPRE un Incoterm con TODOS nuestros clientes.
En Alta Mar. Otro dato a tener en cuenta si operamos con mercancía en navieras es que el EMBALAGE debe superar la prueba del transporte. El contenedor se mueve y vibra con otros contenedores, oscila, puede que le entre agua de mar o de lluvia, ...el EMBALAGE en mal estado puede hacernos perder el cliente, cuanto menos!
El plan de marketing tienen todo de creativo y poco de matemático, pero es siempre el fruto de aplicar una metodología. Debemos entender que hay una parte estratégica y otra operativa. La primera nos permite analizar toda la información donde vamos a ubicar nuestros productos o servicios. Analizaremos las necesidades que el contexto genera, la competencia existente, y la cartera de productos que coexisten en este entorno. Y decidiremos qué estrategia vamos a seguir para ubicarnos en éste.
A nivel operativo, pasamos entonces a analizar y definir el Producto, la Distribución, el Precio, y la Comunicación de éste en el contexto de su mercado y de sus clientes diana.
No debemos confundir un plan de marketing con un plan de negocio.
No resulta fácil para aquellos que tenemos que gestionar personas y recursos liderar en estos tiempos de curiosa coyuntura económica. Un punto de inflexión en nuestro planificado, controlado, y neoliberar pequeño mundo desarrollado. Recuerdo el libro del economista Santiago Niño Becerra, un profesor de la Universidad de Barcelona, que en su libro "El crash del 2010" nos aventura un escenario aterrador debido al cambio de modelo de desarrollo económico mundial (sic). Se basa en que se han acabado los tres conceptos que han sustentado el sistema capitalista; esto es, la mano de obra barata donde la haya, el fácil acceso al crédito, y la sobreproducción de bienes y servicios porque hay un mercado que lo compra todo.
Creo que si un estudioso como Santiago Niño nos alerta y el premio nobel 2008 en economía, Paul Krugman, también, será mejor no esforzarnos tanto en resistir donde estamos y adentrarnos ya en el cambio. Pero, como dice Punset: "el problema de las personas es que no quieren cambiar, aunque deban hacerlo".
Bien. Pues los que tenemos que liderar, gestionar, y coordinar personas, nos encontramos en un momento delicado que está mermando nuestra capacidad de compromiso y nuestra motivación.
Las claves para no defallecer se basan en la búsqueda de la felicidad. Como decía Lou Marinoff en su libro "ABC de la felicidad", no debemos olvidar que cada individuo tiene una función para la que ha nacido y debe cumplirla en la sociedad.
Dicho esto, si somos lideres es porque nuestra naturaleza nos ha impulsado siempre a ello. Luego, debemos encontrar las herramientas necesarias para capear el temporal o quien pueda, que se ponga al pairo y se deje asistir por la pertinente ayuda que la empresa le pueda servir. Así, tal vez sea necesario apoyarse en unas sesiones de formación in company para el directivo y sus empleados. O una auditoría de marketing externa que nos permita saber más sobre nosotros mismos como empresa. O seleccionar personas más cualificadas sensorialmente y menos "académicas". Pero lo que sí podemos decir es que el refrán "a grandes males, grandes remedios" ahora es más verdad que nunca.
Estamos solos. Es cierto. El Directivo siempre está solo. Pero solo en la toma final de sus decisiones, no en el microcosmos que es la empresa actual. Dejémonos ayudar porque tal vez ahí resida la cuestión.
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Mucho estamos hablando los que nos movemos entre la formación de personas y la consultoría de dirección, sobre cómo liderar y cuáles son sus claves.
Seguimos pensando que esto es una metodología que se puede aprender sin más. Seguimos queriendo impartirla en escuelas de negocios, en universidades, e incluso en programas "in company". Pero yo soy de los que piensan que el LIDER se hace, no nace. Que sí, que podemos incrementar las aptitudes y las actitudes en aquellos directivos que lo deseen -para eso está el coaching- tanto a nivel individual como grupal. Pero no. No me lo creo. El LIDER se hace porque se hace de su propia evolución. No es genética. No es nacimiento. Es una evolución de la persona. Un conjunto de madurez, formación contínua, desarrollo de responsabilidades, conocimientos, e inteligencia emocional. El LIDER es un complejo equilibrio de estas características. No es fácil reclutarlo. No es fácil para las empresas de hoy asumir que tienen un elemento de ese nivel entre sus filas. No es fácil para el LIDER encontrar la empresa que le conviene. Pero tampoco debemos conformarnos con ser un país de mediocres! Debemos trabajar con líderes y asumir el reto de no perderlos!
Desde un punto de vista académico, os diría que todo LIDER maneja las emociones con destreza y estrategia. Sin embargo, es posible reconocerlo porque mantiene un buen equilibrio entre MOTIVACIÓN, CONOCIMIENTOS, y HABILIDADES.
Pero eso no es suficiente de cara a que la empresa sepa cómo retenerlo. Es necesario el BINOMIO. El equilibrio existirá cuando esas mismas competencias residan en la Organización a la que pertenece. Es un reto por ambas partes. Pero la regla de oro para retener el talento es tan simple que hasta da risa: la INFORMACIÓN.
Es decir, el LIDER no puede desarrollar sus competencias sin INFORMACIÓN para trabajar. La empresa olvida que sin INFORMACIÓN (formación en producto, filosofía de la empresa, misión, visión, valores, proyectos en curso, desarrollo de oportunidades de crecimiento personal,...) el LIDER no puede trabajar. Y se DESMOTIVA.
Un LIDER desmotivado, comprará La Vanguardia cada domingo. Ahora, un LIDER cabreado puede ser un peligro o una lacra para la Organización.
Pensemos en el binomio del liderazgo entre EMPRESA/EMPLEADOS. Y pensemos en el valor de mantener un equilibrio entre lo que somos como Organización empresarial y adónde queremos llegar. Porque el LIDER lo sabe muy bien.
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"Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía", según Gonzalo Alegría, profesor de comercio exterior del ICADE.
O sea, PROSPECCIÓN.
Ah? Que es mucho más que PROSPECCIÓN? Pues sí, es más. ¿Porque la Prospección la realiza el Comercial y el Benchmarketing, la Dirección de Proyectos o de Marketing? Bueno, pues suele ser así en el caso de las Grandes Empresas dado lo completo de su organigrama. Pero una empresa pequeña o mediana no suele tener demasiado diferenciados los departamentos de marketing y comercial. Así que, según mi opinión, todo buen comercial de hoy en día debe aplicar Benchmarketing al desarrollo de sus acciones comerciales.
Es decir:
- Todo Comercial ha de conocer la Cadena de Valor de su empresa, y de hecho la conoce. Qué Comercial no conoce por dónde falla su empresa? Y cómo puede afectarle esto a sus clientes? Y por dónde es fuerte?
- Qué Comercial no conoce a su Competencia? Ferias, visitas a clientes, contactos, ...
- Qué Comercial no conoce su sector a través de la información que es pública como catálogos, revistas, Internet,...
Pero el Benchmarketing tiene su objetivo en recopilar la información para gestionarla e incrementar la Competitividad de la empresa, luego, es preciso que la Dirección Comercial se preste más conducir todo ese conocimiento que se encuentra en su fuerza de ventas, en forma de documentación escrita y clasificada. La información no debe residir jamás y exclusivamente en la memoria de nuestros empleados!
Así que el Benchmarketing no es más que una remezcla de conceptos que parten del Plan de Marketing para hacernos creer que se trata de una especialidad moderna.
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En tiempos de crisis o cambios en la coyuntura económica global o local, las empresas sufren las consecuencias de perder el rumbo por falta de datos que permitan tomar decisiones correctas. Una solución es aplicar uno de los principios del marketing que siempre nos tienen que acompañar en la gestión empresarial:
Estudiar el Mercado; el comportamiento del Consumidor y la Demanda en general.
Porque...no podemos olvidar que la empresa existe para vender! Es el motivo de su existencia y debemos fortalecer al máximo este aspecto SIEMPRE.
Así, mi recomendación a la hora de reducir la Incertidumbre es la de estudiar al CLIENTE.
Vuestro cliente, el que os compra, el que está en la base de datos de la empresa.
Pasemos ahora a la práctica:
Siempre, en Gestión Comercial, hemos de tener clara la clasificación de nuestra cartera de clientes activa y potencial- cuánto nos factura, quiénes son, dónde están, cuánto pueden comprar al sector, ...- y debemos planificar entonces las Previsiones de Ventas remitiéndonos al historial pasado pero también a los datos actualizados que tengamos de nuestros clientes y su presencia en el mercado.
Y siempre, en Gestión Comercial, debemos dimensionar y planificar nuestros recursos económicos, humanos, y estratégicos, para adecuar nuestro esfuerzo a la realidad coyuntural.
Así, teniendo una información actualizada de:
CLIENTE, MERCADO, y RECURSOS, siempre podemos reducir la Incertidumbre que nos impide tomar decisiones correctas en la gerencia de nuestro departamento.
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"La clave (para enseñar a otros), decía Platón, es conseguir que QUIERAN saber lo que TIENEN que saber". Toda Formación tiene una parte de GUIÓN y otra de APORTACIÓN PERSONAL del profesor. En este artículo reflexionaré sobre este segundo aspecto.
Los principios básicos para que un Vendedor sea considerado un BUEN Vendedor son las habilidades de:
- Comunicación eficaz.
- Flexibilidad ante el Medio.
- Trabajo en Equipo.
- Creatividad e Innovación.
Pero será su capacidad de Aprender, Esforzarse, y Descubrir, lo que le permitirá alcanzar el éxito. De ahí que la Formación contínua sea tan importante para estimular a la PERSONA.
Estimular a PERSONAS es lo que hace el Profesor.
Un buen profesor debe saber cómo estimular a sus alumnos, cómo conseguir que se esfuercen en saber más sobre los temas que trata en sus clases, y deber imprimir en éstos las ganas por descubrir lo mejor de sí mismos para potenciar sus capacidades comerciales, en este caso.
Se trata de obtener un resultado que va más allá de la memorización de nuevos recursos o el recordatorio de los sabidos, se trata de incrementar los Valores Humanos en los asistentes a un programa de Formación. Y esto no es más que estimular los principios básicos de los que hablaba al inicio de mi artículo; Comunicación Eficaz, Flexibilidad, Trabajo en Equipo, y Creatividad.
La reflexión que lanzo en este artículo es que estos principios básicos deben estar presentes en el Profesor. Deben de formar parte de su fuero interno. Y debe ser capaz de transferirlos eficazmente a sus alumnos para obtener con ello mejores personas y, por suma, mejores Vendedores.
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El CRM, o en inglés, Customer Relationship Management, es un programa informático que permite gestionar tanto la prospección comercial como la cartera de clientes, de una empresa. Instalando este sistema de gestión, la empresa podrá personalizar sus comunicaciones con cada uno de sus clientes o potenciales. Esto no sólo añadirá valor a sus productos pues sus clientes percibirán unas atenciones más adecuadas a sus perfiles de necesidad, sino que facilitará la optimización de sus costes operativos y hasta financieros dado que la automatización de todos los procesos comerciales siempre conlleva una mejora del rendimiento en tiempo y recursos.
En realidad, el mensaje que se origina de la evolución de estos sistemas de información no es más que el paso de la sociedad industrial a la del conocimiento. Es decir, ya no basta para vender que fabriquemos un producto y esperar a que el mercado lo compre, ahora es necesario fabricar a medida de cada cliente y tampoco es posible esperar entonces a que éste lo quiera comprar. El CRM es una herencia aplicada desde la Gran Empresa para la Pyme. Esto es, de la automatización de procesos internos tales como la Contabilidad, la planificación de la Producción, o la gestión de Nóminas y RRHH, hasta lo que llamamos las tareas que se orientan al cliente: la Gestión Comercial.
Al aplicar un sistema CRM obtenemos los siguientes beneficios en la empresa:
- Incrementa el grado de seguimiento y la capacidad de fidelización de los clientes.
- Incremento de las ventas.
- Reducción de costes operativos por optimización de los canales indirectos.
- Reducción de los costes de marketing por un incremento del conocimiento de cada cliente. Incremento del ROI en las campañas de marketing.
- Incremento de la capacidad competitiva por la mejora del diseño de productos y servicios fabricados.
Que a fecha de hoy, finales del 2008, la innovación en la pequeña y mediana empresa española ha sido un fracaso estrepitoso es un hecho que nadie puede desmentir. Y nadie parece estar haciendo lo necesario para cambiar esta situación. No se está haciendo nada desde la Universidad mientras siga primando la gloria en la publicación de los descubrimientos más que en la patente de estos, mientras se siga subvencionando la tecnología por delante del crecimiento empresarial, tanto en nueva creación de negocio como en líneas o modelos de negocio dentro de la empresa, o mientras la formación empresarial no estimule a los directivos en aplicaciones para la pyme y no de aplicaciones de la gran empresa que se han adaptado al formato pyme.
La Auditoría de Marketing es la herramienta de diagnóstico más eficaz para chequear de forma permantente todas las áreas de la empresa que están implicadas en su rendimiento económico, indicándonos dónde se encuentran sus puntos débiles y qué soluciones podemos aplicar.
Puntos básicos de la Auditoría de Marketing:
- Análisis de la ESTRATEGIA.
- Análisis de la ORGANIZACIÓN
- Análisis de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
- Análisis de su RENTABILIDAD Y COSTES.
- Análisis del MIX DE MARKETING
En este ciclo de crisis, más que nunca, es necesario reflexionar sobre todos los ámbitos productivos de la empresa. Re planificar sus costes, no sólo financieros.
Analizar la Estrategia de la empresa; la misión, la visión, y sus valores. Ponerlos de relevancia ante los empleados nos va a permitir liderar en momentos de crisis. Analizar la Organización para dimensionar correctamente el esfuerzo y las cargas de trabajo. Si olvidar la gran importancia de la Comunicación de arriba abajo y de abajo arriba, interna y externa. Debemos controlar todos los Sistemas de Información dado que éstos no sólo son improductivos por no generar negocio, son productivos puesto que informan y motivan a los clientes.
Analizar la Rentabilidad y los Costes empresariales nos permitirá saber en todo momento dónde estamos y adónde vamos. Y, finalmente, analizar el Mix de Marketing, en cuanto a Precio, Producto, Comuncación, y Distribución de los mismos.
La Auditoría de Marketing es el GPS de la empresa, igual que el CRM puede ser el sistema para optimizar la gestión comercial.
No olvidemos nunca que la empresa ha de vender, ya que ésta es su razón de ser.
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El Directivo Incompentente.
"La felicidad del cuerpo consiste en que el alma lo gobierne", Erasmo.
El perfil de los directivos actuales debe permitir atraer, retener, y gobernar el talento de las personas que trabajan en sus organizaciones empresariales. El Liderazgo debe ser la máxima expresión de su comportamiento en la organización, pero ésta, a su vez, debe reflexionar de forma contínua para obtener de la máxima adaptación a los tiempos en que vive. Esto es, reflexionar profundamente sobre su estructura, su personal, sus competencias, su misión, su visión, y sus espectativas futuras. Y reescribir su realidad cuando sea necesario.
El Líder de éxito depende de la eficacia con que esté estructurada su Organización, pero ésta no puede sobrevivir sin Líderes de éxito.
Una vez alcanzado este grado de solvencia no podemos permitir la Incompetencia. Con frecuencia, nos encontramos con directivos incompetentes. Quién o qué ha hecho que estén ahí? Debemos entender que el Poder es causa de la ambición e inteligencia emocional de quien se ha sabido diestro y firme en alcanzarlo. Pero que es habitual rodearse de incompetentes para gobernar en el puesto con tranquilidad...es un comportamiento muy humano.
Un ejemplo, la figura del sargento militar, el tópico gobernante de soldados que grita y manda. Su papel es necesario para imponer una normas de conducta emocionales y claras sobre una tropa a menudo carente de estudios y formas.
Sin embargo, este sargento no debe asumir el papel de un directivo de nivel si antes adquirir la adecuada formación y haber sido valorado a posteriori como apto para el puesto.
Parece tan evidente este caso que nadie lo pondría en duda, pero es un caso extrapolable a la vida empresarial. Existen dos modelos de gobierno sobre las personas para estos casos; el que APLASTA a los demás para subir él, y el que hace SUBIR A TODOS para subir él también. Así, el que tiene alma de sargento, optará por la primera opción. Pero estos modelos de gobierno son el cáncer en una organización porque son directivos que no encuentran nunca la paz y se enquistan en la estructura sin ser ni rentables ni competentes en nada.
Qué o quién los ha metido ahí? Sigo preguntando.
Pues este problema obedece al modelo organizativo al que corresponda su empresa, a saber:
- Si lo único que le interesa son los resultados económicos.
- Si no le importa la opinión de su gente.
- Si lo que premia es la supervivencia de sus mejores empleados.
Así, el Alto Directivo que se obsesiona por el Poder Total y la Cuenta de Resultados positiva, al margen del producto, servicio, misión, y visión, de su empresa, se convierte en un ser despótivo y autoritario dado que para él el fin justifica los medios. Y sus empleados acabarán enganchados a él o marcharán.
Luego, mi reflexión es el reto actual que viven las Organizaciones dado que deben retener el talento de sus empleados y gestionarlo para ser más competitivas y coherentes. No se trata de Ser, Saber, y Saber Hacer, tan "sólo", se trata de conseguir que la gente desee hacer lo que tiene que hacer. Que acepte entender por qué lo realiza el trabajo para el que ha sido contratado.
Y esto implica, a su vez, una profunda auto reflexión contínua de la propia Organización.
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Qué es un Líder? Qué diferencia existe con un Jefe? En las expectativas.
El Líder es un generador de EXPECTATIVAS. El Jefe es un gestor de CONDUCTAS. Ambos están orientados al logro, a los resultados, de sus equipos. Pero el Líder no necesariamente dirige personas o proyectos. El Líder es una persona que mantiene una coherencia óptima entre su ACTITUD y su APTITUD ante la vida y ante su profesión. Es un ser AUTÉNTICO. Y ese aspecto le otorga Credibilidad frente a las personas. De ahí que éstas le concedan su Confianza.
Todo Jefe tiene unos principios de servicios a sus empleados que giran entorno a los Valores personales, la Experiencia, y su Carácter personal. Pero estos aspectos inherentes a su persona no le llevan más que a gestionar conductas. El Líder genera expectativas. Y dado que las personas que le rodean en un ámbito concreto laboral o social han depositado en él su Confianza, el Líder responde con una ACTITUD que le lleva a tomar la responsabilidad de gestionar conductas.
Así, el Líder puede ser un Jefe, pero el Jefe puede no ser un Líder.
No necesariamente trabajamos para Líderes. Aunque diríamos que los estilos de dirección son a veces equívocos y creamos que un Jefe Autoritario o Dictador, en el fondo, nos lleva adónde quiere...para que nos querramos quedar a sus órdenes debe de haber "algo más". Si no, lo que pasa es lo de siempre, que éstas empresas no saben cómo gestionar el talento y pierden a sus buenos empleados.
Siendo así, la necesidad de gestionar el talento para que no se pierda el saber hacer de nuestras empresas, para evitarnos costes excepcionales en recursos humanos, debemos interpretar que los buenos Jefes deben aprender a ser Líderes.
Incrementar su Autenticidad como personas y como profesionales. Y que de ahí, los empleados les otorguen su Confianza. Sólo así las empresas verán su crecimiento con más consistencia. Sobretodo la pyme.
Cuando la coyuntura de los mercados nos era favorable a todos (dícese que hemos vivido unos 15 años de bonanza económica y crecimiento social en España, y ciertos países de Europa), no nos hemos preocupado de fortalecer nuestras empresas para cuando las cosas no vayan tan bien. Y ahora tendremos que hacer nuestros deberes en tiempos de crisis. Yo personalmente creo que los deberes de toda empresa y de sus directivos es uno sólo: Ser, Saber, y Saber Hacer. Lo principios básicos de todo enfoque estratégico y de todo responsable de personas son dos:
- Por un lado: Ser, es el principio de la honradez personal ante el Sistema y ante las Personas a las que nos debemos para que éstas realicen el trabajo encomendado y la empresa alcance sus objetivos. Pero ése Ser tiene su explicación. Ser es la formación contínua, el cuidado de la Salud personal, y el Liderazgo en todas sus facetas. Saber es el Conocimiento y la gestión eficaz de éste. Un obligación total para cuantas personas dirigen a otras. Y Saber Hacer, es liderar con eficacia a personas y empresa.
Carecemos de buenos líderes porque el esfuerzo, la pasión, y el compromiso no están premiados en esta sociedad, sin éxito constante. Se cree que quien nos dirige SIEMPRE ha tenido éxito. Y el éxito es la consecuencia de múltiples fracasos. De fuerza de Voluntad.
Tal vez ahora, en tiempos de crisis, surjan los valientes que afronten la situación como Gerentes o Directivos y consigan demostrar el otro principio básico:
- El otro principio es el más sencillo de aplicar y el menos valorado.
Analizar, Planificar, Desarrollar, y Consolidar.
Es el principio de toda estrategia de negocio, de producto, de nuevo mercado, de posicionamiento, de gestión comercial eficaz, de desarrollo directivo, y de Vida.
Es el principio olvidado. Es el marqueting puro, por excelencia.
ANALIZAR.
Analizamos debidamente nuestro entorno y nuestra empresa, para tomar después las decisiones que nos llevarán al éxito o fracaso de nuestro proyecto? Le damos importancia real al estudio previo del mercado? Sabemos o intuimos? Nos fiamos de nuestra almohada o de los datos actualizados del mercado?
PLANIFICAR.
Planificamos las acciones que creemos necesarias emprender para alcanzar nuestros objetivos? Sabemos adónde vamos con certeza? Hemos trazado el plan de negocio de todo proyecto? Colaboramos con nuestros otros departamentos y sus responsables, antes de actuar por nuestra cuenta?
DESARROLLAR.
Conocemos el grado de implicación de nuestros departamentos y personal, antes de cada acción. Seguimos el Plan marcado, corregimos desviaciones, lo saben los otros que hemos cambiado los planes? Nos marcamos objetivos alcanzables?
CONSOLIDAR.
Nos preocupamos por el mantenimiento del éxito alcanzado? Hemos comunicado a nuestra empresa y personal, los logros alcanzados? Hemos premiado a las personas? Hemos previsto los pasos siguientes?
A ver si ahora, en tiempos de crisis, aplicamos estos principios porque si no lo tenemos crudo.
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Este artículo va dirigido a los empresarios gerentes o a los Jefes de Departamento.
Se habla mucho del perfil que debe tener el Directivo actual para asegurarnos el éxito de nuestra empresa; formación académica universitaria, MBA, idiomas, sólida carrera y mejor evolución, ni joven ni mayor, acostumbrado a trabajar por objetivos, a gestionar personas,...y a las empresas de selección les va esto de buscar al mejor! Pero existe realmente ese superhombre? ...El que nos va a salvar ese departamento que no funciona o que cuando estaba "el otro" no alcanzaba mayores logros...?
- Para empezar, reflexionemos un poco sobre las ofertas de trabajo en los portales y otros medios. Vamos más allá de la lectura del perfil que buscamos un día. Normalmente, no podemos responder a casi ninguno, porque no cumplimos alguno de los requisitos. Quién describe esos requisitos? La psicóloga de turno en la consultoría de RRHH o es su cliente que se lo dicta? Es decir, sabe su cliente lo que quiere y puede encontrar en el mercado?, o la psicóloga de la consultoría quiere asegurar tanto el tiro que describe un perfil imposible de encontrar? Realmente creen ustedes que a la psicóloga le van a llegar muchos CV que encajan totalmente con el perfil descrito en el anuncio. YO CREO QUE NO.
Superman no existe. Hay que crearlo.
- Y ahí va la reflexión. Ese es el papel olvidado de las empresas: la gestión, formación, y motivación de su personal. A diario. Trabajan para ustedes personas que realmente quieren trabajar para ustedes? O sólo trabajan por dinero. Tiene empleados o mercenarios?
Si tiene empleados, usted SÍ que sabe.
Si tiene mercenarios, usted acabará cerrando o le destituirán por incompetencia.
- Verán, para ustedes trabajan personas. Profesionales antetodo cualificados para su cometido, pero personas de inicio a fin. Y ustedes como Directivos tienen la máxima responsabilidad que se pueda esperar en una sociedad o colectivo: LIDERAR.
Ah! Claro! Que qué es eso de LIDERAR? Pues una cualidad con la que muchos GERENTES O JEFES no han nacido.
Pero no vayamos a echarnos las manos a la cabeza, que hoy en día esto tiene solución. Les explico:
- El máximo responsable de una empresa o departamento, debe estar cualificado profesionalmente, esto es, estudió en su momento y estudia cada año en formación contínua. Esto le atribuye el LIDERAZGO TÉCNICO. Después viaja y analiza los sectores y mercados para saber en todo momento dónde está su empresa y adónde puede ir. Conociéndo su posicionamiento, se rodea de personas a las que delega autoridad, y juntos escuchan a su personal y diseñan acciones que mejoran cosas como las Ventas o la Producción. Ése es el LIDERAZGO ORGANIZATIVO. Finalmente, este máximo responsable, debe cultivar su vida personal, familiar, espiritual, y su salud. Nadie puede dar amor si no recibe amor. Y nadie puede transmitir vitalidad sin salud, sin dormir adecuadamente, sin alimentarse sánamente. Esto le da el LIDERAZGO SOCIAL.
La suma de todos los LIDERAZGOS hacen que un profesional que crea su empresa y contrata personas, puede realizar una función de guía para los demás, como Gerente o como Directivo, y se pueda considerar a sí mismo y frente al mundo: un LIDER.
Para usted trabajan entonces empleados. Junto a ellas, su empresa crecerá. Adonde usted se proponga. Yellos también.
No es fantasía. No es una Declaración de Principios. Es una realidad, hay personas así por la vida. Yo las he conocido. Y las conozco todavía. Pero deben de crearse más. Las necesitamos. Para que las empresas crezcan, innoven, o se internacionalicen.
Reflexionemos sobre todo esto.
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Abrir un mercado en el extranjero es un proyecto de gran importancia para una pyme. Esto es más complejo de lo que aparentemente se piensan algunos, que simplemente destinan un comercial y algo de presupuesto.
Recordemos la célebre frase anónima de que "si tenemos 5 horas para cortar un árbol, hemos de emplear 1 en afilar el hacha".
Desde un punto de vista estrictamente comercial lo primero que hay que definir es dónde está nuestro mercado objetivo. Dónde se encuentra y con qué medios contamos para hacer el contacto.
Por ejemplo, es típico de la pyme española destinar un comercial bilingüe a país de destino; esto es, un coche de empresa, una tarjeta de crédito, un portátil, y un teléfono. Ahí es todo. Yo he pasado por esto. Y no he sido el único y no lo seré.
Pero no pasa nada malo por hacerlo así. Lo que hay que hacer siempre para no caer en el fracaso es aplicar marketing estratégico y luego operativo. Os explico:
El marketing estratégico nos permite definir tanto el mercado al que debemos orientarnos como la dimensión de esfuerzos que debemos aplicar para atenderlo.
El marketing operativo nos permite definir la política de precios, de productos, de comunicación, y de distribución necesarias para servirle.
No es ni fácil ni difícil, se trata de buscar la información. Donde esté. Si hay que comprarla, pues se hace. Y luego montar el plan de marketing y comercial con todas las piezas del puzzle.
Sólo así veremos con claridad hacia dónde vamos con nuestra apuesta y qué éxitos podemos cosechar.
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Todo Directivo o Comercial con una formación académica actualizada a los tiempos debería saber lo que es un análisis DAFO. Esto es, por definición, el análisis internos de la empresas (puntos fuertes y débiles), y el análisis externo (amenazas y oportunidades) de ésta en el sector/mercado donde opera.
El DAFO ha de ser una rutina para crear una estrategia de nuevo negocio, de producto, o de continuidad. Realizar el DAFO de la empresa y de nuestro departamento, cuando nos incorporamos a ella por primera vez. Cuando nos indican desde Gerencia que debemos colaborar en el lanzamiento de un nuevo producto. Cuando somos comerciales y debemos incrementar nuestra cartera de clientes, siempre realizaremos el DAFO de una gran cuenta antes de interactuar con ella.
Saber orientarse, saber dónde estamos con respecto al mercado y dónde está nuestro cliente con respecto a nosotros, es tan importante como tener los medios adecuados para contactarle y gestionar comercialmente su cuenta.
El Informe de Situación es ante todo un DAFO. Un DAFO detallado, pero un DAFO. Es un análisis interno y externo del mix de marketing de la empresa, sus productos, del mercado y la competencia.
Todo negocio debería sostener su inversión desde un Business Plan, como toda estrategia debería sostenerse desde un DAFO o análisis de situación.
Así, quiero dar a entender que todos, Directivos y Comerciales debemos tener como rutina la realización del DAFO; hagámoslo mentalmente o por escrito, al detalle o resumido, pero el DAFO es el eje principal para situarnos con la información adecuada ante un interlocutor de importancia.
El DAFO es un análisis de situación en miniatura. Una herramienta básica de la gestión comercial.
Recordemos la máxima:
"Si tenemos cinco horas para cortar un árbol, hay que invertir una en afilar el hacha"
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Un buen amigo, colaborador profesional, ex alto directivo de multinacional farmacéutica, y actualmente Consultor en Management de Empresa, Sergio Mª Gil, co autor recientemente de un libro que recomiendo encarecidamente: "El Método Ranking" www.metodoranking.com, nos ofrece este método de uso fácil y perfectamente adecuable a nuestras rutinas comerciales para reducir el factor de incertidumbre que interviene a la hora de calcular las previsiones de ventas. Éste se basa en el control de tres áreas básicas: clientes, medios comerciales, y presupuesto.
No voy a desarrollar aquí las pautas del Método Ranking, para eso está el libro y mejor que sus autores no puede describirse.
Voy a hablaros del ABC de la cartera de clientes que todo comercial o empresa posee y cómo debemos estructurarla para que nos sea rentable y creciente.
1.- LEY DE PARETO.
Una cartera de clientes ha de visualizarse en forma de listado de mayor a menor facturación. Con clientes numerados. Y aplicar sobre ella la Ley de Pareto, una ley universal que puede aplicarse a otros muchos campos de desarrollo. La Ley de Pareto nos dice que el 80% de nuestra facturación la hacemos con el 20% de nuestros clientes.
En base a esta realidad casi de resultado matemático cuando la apliquemos sobre nuestra realidad, debemos identificar y conocerlo todo sobres estos clientes tan importantes. De esta manera podemos actuar sobre ellos con acciones estratégicas concretas y pre definidas.
Por ejemplo, un caso habitual, el nuevo Director de Ventas se ha incorporado al puesto recientemente, pero es mediados de año y, entre formación y reconocimiento de empresa, empleados, medios comerciales, y otros, vamos a emplear varios meses de adaptación. Luego este nuevo puesto no va a estar al 100% de rendimiento hasta finales de año.
Una de las estrategias que puede emprender el nuevo Directivo es segmentar la cartera de clientes mediante Pareto y realizar una previsión de ventas extraordinaria desde su inicio en el puesto hasta final de año, es decir, un incremento en las ventas significativo a pesar de estar en periódo de adaptación al puesto.
Otro ejemplo podría ser una coyuntura de crisis como la actual 2008 en que valdría la pena hacer este ejercicio tanto para optimizar las previsiones hasta final de año como para fidelizar las cuentas clave.
2.- POTENCIAL DE COMPRA DEL CLIENTE
Identificando la participación que tenemos en las compras de un cliente y el potencial que éste tiene con respecto a las compras que le hace a otros competidores, podemos establecer un análisis interno de nuestro mix de marketing (precios, productos, comunicación, distribución) y actuar para intentar obtener mayor porcentage de compras.
3.- POTENCIAL DE DESARROLLO DEL CLIENTE EN EL MERCADO.
Identificado nuestro cliente y su posicionamiento en el mercado, podemos esta conocer con él sus planes de desarrollo y realizar seguimiento para crecer con él.
Por ejemplo, cuántas veces no hemos visto una multinacional de servicios que tiene un mismo cliente en cada país donde éste opera? Cuántas veces nos hemos preguntado porqué no cerrar un acuerdo de servicios a todas las delegaciones que nuestro cliente tiene en España? Porqué no crecer con el cliente? Por qué no adecuar nuestros planes de expansión en base al crecimiento de nuestros principales clientes?.
Luego, el cliente tiene un POTENCIAL DE DESARROLLO en su sector y si conocemos sus detalles y estrategias básicas, podremos realizar seguimiento y estar "ahí cuando haya que estar"
Estos tres conceptos deben tenerse en cuenta cada vez que definamos la estrategia a seguir en la cartera de clientes del global de la empresa o de la asignada a cada vendedor que el Directivo de Ventas tenga asignado en su equipo comercial.
Otros factores y conceptos rigen la estrategia completa, pero, a mi entender, estos son prioritarios y si olvidamos el resto, la verdad es que haremos igualmente un buen trabajo.
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"El Director de Ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que básicamente se pueden agrupar en tres áreas: estrategia, gestión, y control". Manuel Artal Castells, profesor de ESIC, del libro "Dirección de Ventas, Organización del Dpto. de Ventas y Gestión de Vendedores".
Caso:
Suponemos un caso bastante habitual que es cuando ha llegado el momento de tomar posesión del cargo de Jefe de Ventas en una empresa.
El nuevo Jefe está cualificado para desarrollar su función pero no es un especialista del sector y mercados en los que opera la empresa que le ha contratado, luego no tiene que asumir este rol ni frente a ella ni frente al entorno, incluidos el personal a su cargo.
Primeros 6 meses:
El Jefe de Ventas debería concentrar sus primeros 6 meses tras la toma de posesión del cargo, el los siguientes puntos prioritarios:
- Conocer el A B C de la cartera de clientes de la empresa; es decir, analizará la cartera de clientes de mayor a menor facturación, su potencial de compra en el mercado, y la participación de compra que la empresa le vende. Identificará Pareto: el 80% de las ventas las hace el 20% de los clientes. Y mantendrá reuniones con cada vendedor de su equipo para identificar, diagnosticar oportunidades, y adecuará un plan a futuro de acción individual.
- Conocer al equipo comercial bajo su mando; cobertura del territorio, currículum vitae, su formación y las necesidades futuras, y el grado de adaptación individual a la empresa, entorno, y objetivos. Así como la gestión comercial; rutas, herramientas para la realización del trabajo, y tiempos de venta.
- Conocer al equipo directivo y de gestión de la empresa; en la medida de lo posible analizará competencias, objetivos, y comunicación interna.
- Estructura de costes, rentabilidad, cobro a clientes, y el estado de relaciones con éstos. Así mismo facturaciones pasadas, previsiones, y estado actual a la fecha presente. Es importante que sepa, en base a las previsiones del año en curso, con qué partidas presupuestarias nuevas puede contar para alcanzar los objetivos del mismo.
....siguientes años:
* Debo añadir que personalmente una cuestión de extrema importancia es el CONTROL. Es decir, que todo lo que no esté bajo control, no se está haciendo. Me explico, no podemos olvidar de realizar un control rutinario sobre los objetivos que les hemos marcado al personal porque éste no se rige por las mismas pautas de comportamiento que los mandos intermedios a los que sirve. Todo lo que damos por supuesto que se esté haciendo debe ser controlado porque de lo contrario nunca podremos garantizar y avalar a la Dirección General que nuestro personal está haciendo todo lo necesario para alcanzar los resultados esperados. Así, la ecuación con precede a esta disertación es:
Resultado - Previsiones = Desviaciones
Es decir, el control debe ejercerse en los siguientes factores:
- Los resultados acotados en el tiempo que sumados nos dan el resultado final del año.
- La profesionalidad de actuación del vendedor.
- Los costes inherentes a la dedicación del vendedor.
- La rentabilidad de sus ventas; gestión del tiempo, ABC cartera y prospección.
Por último, el Jefe de Ventas debe saber que el rendimiento de las ventas depende básicamente de los siguientes conceptos generales:
- El contínuo análisis y reconocimiento del entorno en el que opera la empresa y la identificación de Amenazas y Oportunidades. Saber dónde y cuándo actuar para fortalecer posiciones e incrementar ventas.
- El mix de marketing; analizando precios, productos, supply chain, y comunicación con el mercado, siempre sabremos adónde vamos y con quién compartimos el viaje.
- La Dirección General de la empresa. Conocer la estrategia, procedimientos, cambios, y previsiones, siempre ayuda a mantener la confianza y la comunicación fluida con los que realmente mandan. O sea, observar y aceptar ser observado.
- El equipo comercial. Es el verdadero protagonista del éxito o fracaso de previsiones de venta; tiene que estar motivado, formado, y profesionalizado.
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