Todo Directivo o Comercial con una formación académica actualizada a los tiempos debería saber lo que es un análisis DAFO. Esto es, por definición, el análisis internos de la empresas (puntos fuertes y débiles), y el análisis externo (amenazas y oportunidades) de ésta en el sector/mercado donde opera.
El DAFO ha de ser una rutina para crear una estrategia de nuevo negocio, de producto, o de continuidad. Realizar el DAFO de la empresa y de nuestro departamento, cuando nos incorporamos a ella por primera vez. Cuando nos indican desde Gerencia que debemos colaborar en el lanzamiento de un nuevo producto. Cuando somos comerciales y debemos incrementar nuestra cartera de clientes, siempre realizaremos el DAFO de una gran cuenta antes de interactuar con ella.
Saber orientarse, saber dónde estamos con respecto al mercado y dónde está nuestro cliente con respecto a nosotros, es tan importante como tener los medios adecuados para contactarle y gestionar comercialmente su cuenta.
El Informe de Situación es ante todo un DAFO. Un DAFO detallado, pero un DAFO. Es un análisis interno y externo del mix de marketing de la empresa, sus productos, del mercado y la competencia.
Todo negocio debería sostener su inversión desde un Business Plan, como toda estrategia debería sostenerse desde un DAFO o análisis de situación.
Así, quiero dar a entender que todos, Directivos y Comerciales debemos tener como rutina la realización del DAFO; hagámoslo mentalmente o por escrito, al detalle o resumido, pero el DAFO es el eje principal para situarnos con la información adecuada ante un interlocutor de importancia.
El DAFO es un análisis de situación en miniatura. Una herramienta básica de la gestión comercial.
Recordemos la máxima:
"Si tenemos cinco horas para cortar un árbol, hay que invertir una en afilar el hacha"
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Un buen amigo, colaborador profesional, ex alto directivo de multinacional farmacéutica, y actualmente Consultor en Management de Empresa, Sergio Mª Gil, co autor recientemente de un libro que recomiendo encarecidamente: "El Método Ranking" www.metodoranking.com, nos ofrece este método de uso fácil y perfectamente adecuable a nuestras rutinas comerciales para reducir el factor de incertidumbre que interviene a la hora de calcular las previsiones de ventas. Éste se basa en el control de tres áreas básicas: clientes, medios comerciales, y presupuesto.
No voy a desarrollar aquí las pautas del Método Ranking, para eso está el libro y mejor que sus autores no puede describirse.
Voy a hablaros del ABC de la cartera de clientes que todo comercial o empresa posee y cómo debemos estructurarla para que nos sea rentable y creciente.
1.- LEY DE PARETO.
Una cartera de clientes ha de visualizarse en forma de listado de mayor a menor facturación. Con clientes numerados. Y aplicar sobre ella la Ley de Pareto, una ley universal que puede aplicarse a otros muchos campos de desarrollo. La Ley de Pareto nos dice que el 80% de nuestra facturación la hacemos con el 20% de nuestros clientes.
En base a esta realidad casi de resultado matemático cuando la apliquemos sobre nuestra realidad, debemos identificar y conocerlo todo sobres estos clientes tan importantes. De esta manera podemos actuar sobre ellos con acciones estratégicas concretas y pre definidas.
Por ejemplo, un caso habitual, el nuevo Director de Ventas se ha incorporado al puesto recientemente, pero es mediados de año y, entre formación y reconocimiento de empresa, empleados, medios comerciales, y otros, vamos a emplear varios meses de adaptación. Luego este nuevo puesto no va a estar al 100% de rendimiento hasta finales de año.
Una de las estrategias que puede emprender el nuevo Directivo es segmentar la cartera de clientes mediante Pareto y realizar una previsión de ventas extraordinaria desde su inicio en el puesto hasta final de año, es decir, un incremento en las ventas significativo a pesar de estar en periódo de adaptación al puesto.
Otro ejemplo podría ser una coyuntura de crisis como la actual 2008 en que valdría la pena hacer este ejercicio tanto para optimizar las previsiones hasta final de año como para fidelizar las cuentas clave.
2.- POTENCIAL DE COMPRA DEL CLIENTE
Identificando la participación que tenemos en las compras de un cliente y el potencial que éste tiene con respecto a las compras que le hace a otros competidores, podemos establecer un análisis interno de nuestro mix de marketing (precios, productos, comunicación, distribución) y actuar para intentar obtener mayor porcentage de compras.
3.- POTENCIAL DE DESARROLLO DEL CLIENTE EN EL MERCADO.
Identificado nuestro cliente y su posicionamiento en el mercado, podemos esta conocer con él sus planes de desarrollo y realizar seguimiento para crecer con él.
Por ejemplo, cuántas veces no hemos visto una multinacional de servicios que tiene un mismo cliente en cada país donde éste opera? Cuántas veces nos hemos preguntado porqué no cerrar un acuerdo de servicios a todas las delegaciones que nuestro cliente tiene en España? Porqué no crecer con el cliente? Por qué no adecuar nuestros planes de expansión en base al crecimiento de nuestros principales clientes?.
Luego, el cliente tiene un POTENCIAL DE DESARROLLO en su sector y si conocemos sus detalles y estrategias básicas, podremos realizar seguimiento y estar "ahí cuando haya que estar"
Estos tres conceptos deben tenerse en cuenta cada vez que definamos la estrategia a seguir en la cartera de clientes del global de la empresa o de la asignada a cada vendedor que el Directivo de Ventas tenga asignado en su equipo comercial.
Otros factores y conceptos rigen la estrategia completa, pero, a mi entender, estos son prioritarios y si olvidamos el resto, la verdad es que haremos igualmente un buen trabajo.
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"El Director de Ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que básicamente se pueden agrupar en tres áreas: estrategia, gestión, y control". Manuel Artal Castells, profesor de ESIC, del libro "Dirección de Ventas, Organización del Dpto. de Ventas y Gestión de Vendedores".
Caso:
Suponemos un caso bastante habitual que es cuando ha llegado el momento de tomar posesión del cargo de Jefe de Ventas en una empresa.
El nuevo Jefe está cualificado para desarrollar su función pero no es un especialista del sector y mercados en los que opera la empresa que le ha contratado, luego no tiene que asumir este rol ni frente a ella ni frente al entorno, incluidos el personal a su cargo.
Primeros 6 meses:
El Jefe de Ventas debería concentrar sus primeros 6 meses tras la toma de posesión del cargo, el los siguientes puntos prioritarios:
- Conocer el A B C de la cartera de clientes de la empresa; es decir, analizará la cartera de clientes de mayor a menor facturación, su potencial de compra en el mercado, y la participación de compra que la empresa le vende. Identificará Pareto: el 80% de las ventas las hace el 20% de los clientes. Y mantendrá reuniones con cada vendedor de su equipo para identificar, diagnosticar oportunidades, y adecuará un plan a futuro de acción individual.
- Conocer al equipo comercial bajo su mando; cobertura del territorio, currículum vitae, su formación y las necesidades futuras, y el grado de adaptación individual a la empresa, entorno, y objetivos. Así como la gestión comercial; rutas, herramientas para la realización del trabajo, y tiempos de venta.
- Conocer al equipo directivo y de gestión de la empresa; en la medida de lo posible analizará competencias, objetivos, y comunicación interna.
- Estructura de costes, rentabilidad, cobro a clientes, y el estado de relaciones con éstos. Así mismo facturaciones pasadas, previsiones, y estado actual a la fecha presente. Es importante que sepa, en base a las previsiones del año en curso, con qué partidas presupuestarias nuevas puede contar para alcanzar los objetivos del mismo.
....siguientes años:
* Debo añadir que personalmente una cuestión de extrema importancia es el CONTROL. Es decir, que todo lo que no esté bajo control, no se está haciendo. Me explico, no podemos olvidar de realizar un control rutinario sobre los objetivos que les hemos marcado al personal porque éste no se rige por las mismas pautas de comportamiento que los mandos intermedios a los que sirve. Todo lo que damos por supuesto que se esté haciendo debe ser controlado porque de lo contrario nunca podremos garantizar y avalar a la Dirección General que nuestro personal está haciendo todo lo necesario para alcanzar los resultados esperados. Así, la ecuación con precede a esta disertación es:
Resultado - Previsiones = Desviaciones
Es decir, el control debe ejercerse en los siguientes factores:
- Los resultados acotados en el tiempo que sumados nos dan el resultado final del año.
- La profesionalidad de actuación del vendedor.
- Los costes inherentes a la dedicación del vendedor.
- La rentabilidad de sus ventas; gestión del tiempo, ABC cartera y prospección.
Por último, el Jefe de Ventas debe saber que el rendimiento de las ventas depende básicamente de los siguientes conceptos generales:
- El contínuo análisis y reconocimiento del entorno en el que opera la empresa y la identificación de Amenazas y Oportunidades. Saber dónde y cuándo actuar para fortalecer posiciones e incrementar ventas.
- El mix de marketing; analizando precios, productos, supply chain, y comunicación con el mercado, siempre sabremos adónde vamos y con quién compartimos el viaje.
- La Dirección General de la empresa. Conocer la estrategia, procedimientos, cambios, y previsiones, siempre ayuda a mantener la confianza y la comunicación fluida con los que realmente mandan. O sea, observar y aceptar ser observado.
- El equipo comercial. Es el verdadero protagonista del éxito o fracaso de previsiones de venta; tiene que estar motivado, formado, y profesionalizado.
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