Todo departamento de Exportación debe ciudar de los siguientes apartados:
"El Export Manager debe ser un especialista de Marketing, no de producto. El producto se informa en la empresa, el marketing y el comercio internacional se aprenden en la escuela de negocios". Sergio López, SLAGroup Consultores & Abogados
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Para alcanzar un mercado, el Export Manager debe tener un conocimiento de las siguientes áreas:
1.- Conocimientos en estrategia de negocio, logística, y derecho internacional.
Dirección de Marketing Estratégico y Operativo
Logística Internacional
Derecho Internacional
Marketing.
Análisis de mercados. Segmentación de perfiles cliente. Herramientas de búsqueda de información. Diseño y desarrollo de marketing Mix.
Logística.
Externa (métodologias de embalage, aseguradoras, Transitarios)
Derecho Mercantil.
El contrato de Compra/ Venta, los Incoterms, el entorno legal del país destino.
Contratación de agencia y de distribución.
2.- Asistencia en la gestión financiera y administrativa
- Asistencia administrativa:
Gestión:
Documentación, facturación, listados de pesos y contenidos, certificados de origen, y de calidad.
Aduanas:
El Taric, la nomenclatura combinada, el DUA, y el Intrastat con sus modelos de Declaración.
- Asistencia en la gestión financiera:
Formas de pago internacional, tales como moneda en destino, cheques, remesas simples y documentarias, ordenes de pago simples y documentarias, y Crédito Documentario.
Organismos de soporte en España:
COPCA
ICEX
ACC1Ó
Cámaras de Comercio Internacional
Subvenciones y ayudas a la exportación, y cómo gestionarlas.
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Errores típicos.
En definitiva, el error que normalmente cometen las pymes a la hora de exportar es creer que un comercial que hable inglés es la persona más adecuada para el puesto. El otro error es creer que dicho nuevo "departamento" no precisa de más presupuesto que el de el salario del comercial y gastos de viaje.
Para no caer en este gran error, la pyme debe definir ante todo un Plan Estratégico de Marketing Internacional que le lleve a decidir cuánta facturación extra puede alcanzar, en cuanto tiempo, y si desea soportar los recursos finacieros para este objetivo.
Y ese estudio es mejor sub contratarlo. Será el mejor dinero que jamás haya invertido en exportación.
"Antes que tallar el árbol, hay que afilar el hacha". Anónimo.
Como cita el profesor Remigi Palmés en su formación sobre Incoterms 2010 en la Cámara de Gerona "La experiencia sin teoría tiene demasiados riesgos, la teoría sin experiencia tiene mucho riesgo".
Todo departamento de exportación tiene que tener dos áreas muy bien definidas, una es la formación contínua -en la actualización de los Incoterms, tenemos un ejemplo- y otra es el conocimiento profundo del marketing ya que no podemos diseñar estrategias válidas hacia ningún mercado si no estudiamos previamente ÉSE mercado.
Este artículo va de INCOTERMS y de su actualización desde el 2010. Fuente: www.Incoterms-2010.com y profesor Remigio Palmés, grandes donde los haya.
Desde el año 2010 los Incoterms se resumen así:
Para cualquier modo de transporte:
EXW Salida de mercancía desde fábrica
FCA Franco porteador
CPT Transporte pagado hasta
CIP Transporte y seguro pagado hasta
DAT Entregada en Terminal
DAP Entregada en lugar
DDP Entregada derechos pagados
Para transporte marítimo y vías navegables interiores
FAS Franco costado del buque
FOB Franco a bordo
CFR Coste y flete
CIF Coste,seguro, y flete
Siguiendo con las indicaciones del profesor Palmes, la lógica de toda operación de compra/venta obliga a utilizar las reglas Incoterms de la siguiente manera:
- Realizar siempre un Contrato de Compra/ Venta con el Cliente ó Proveedor
- Escoger el Incoterm más adecuado a la necesidad y negociarlo previamente.
- Especificar la ubicación de la mercancía tan detalladamente como posible.
- Y tener en cuenta que los Incoterms no son un contrato ni quedan bajo el marco de ninguna ley nacional o internacional, pero deben ser negociados y descritos si queremos tener asegurada adecuadamente la mercancía.
Hemos de ser cuidadosos sobre todo en comercio internacional a la hora de negociar nuestros contratos, lo que nos lleva escoger bien el Incoterm que vamos a usar para ese transporte. Lo negociamos con el Cliente pero lo cuantificamos con el Transitario.
Saliendo de la empresa. Un dato muy a tener en cuenta es que SIEMPRE operamos a nivel INTERNACIONAL, ya que nuestra empresa está en la Comunidad Internacional. Luego aplicaremos SIEMPRE un Incoterm con TODOS nuestros clientes.
En Alta Mar. Otro dato a tener en cuenta si operamos con mercancía en navieras es que el EMBALAGE debe superar la prueba del transporte. El contenedor se mueve y vibra con otros contenedores, oscila, puede que le entre agua de mar o de lluvia, ...el EMBALAGE en mal estado puede hacernos perder el cliente, cuanto menos!
"La clave (para enseñar a otros), decía Platón, es conseguir que QUIERAN saber lo que TIENEN que saber". Toda Formación tiene una parte de GUIÓN y otra de APORTACIÓN PERSONAL del profesor. En este artículo reflexionaré sobre este segundo aspecto.
Los principios básicos para que un Vendedor sea considerado un BUEN Vendedor son las habilidades de:
- Comunicación eficaz.
- Flexibilidad ante el Medio.
- Trabajo en Equipo.
- Creatividad e Innovación.
Pero será su capacidad de Aprender, Esforzarse, y Descubrir, lo que le permitirá alcanzar el éxito. De ahí que la Formación contínua sea tan importante para estimular a la PERSONA.
Estimular a PERSONAS es lo que hace el Profesor.
Un buen profesor debe saber cómo estimular a sus alumnos, cómo conseguir que se esfuercen en saber más sobre los temas que trata en sus clases, y deber imprimir en éstos las ganas por descubrir lo mejor de sí mismos para potenciar sus capacidades comerciales, en este caso.
Se trata de obtener un resultado que va más allá de la memorización de nuevos recursos o el recordatorio de los sabidos, se trata de incrementar los Valores Humanos en los asistentes a un programa de Formación. Y esto no es más que estimular los principios básicos de los que hablaba al inicio de mi artículo; Comunicación Eficaz, Flexibilidad, Trabajo en Equipo, y Creatividad.
La reflexión que lanzo en este artículo es que estos principios básicos deben estar presentes en el Profesor. Deben de formar parte de su fuero interno. Y debe ser capaz de transferirlos eficazmente a sus alumnos para obtener con ello mejores personas y, por suma, mejores Vendedores.
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El CRM, o en inglés, Customer Relationship Management, es un programa informático que permite gestionar tanto la prospección comercial como la cartera de clientes, de una empresa. Instalando este sistema de gestión, la empresa podrá personalizar sus comunicaciones con cada uno de sus clientes o potenciales. Esto no sólo añadirá valor a sus productos pues sus clientes percibirán unas atenciones más adecuadas a sus perfiles de necesidad, sino que facilitará la optimización de sus costes operativos y hasta financieros dado que la automatización de todos los procesos comerciales siempre conlleva una mejora del rendimiento en tiempo y recursos.
En realidad, el mensaje que se origina de la evolución de estos sistemas de información no es más que el paso de la sociedad industrial a la del conocimiento. Es decir, ya no basta para vender que fabriquemos un producto y esperar a que el mercado lo compre, ahora es necesario fabricar a medida de cada cliente y tampoco es posible esperar entonces a que éste lo quiera comprar. El CRM es una herencia aplicada desde la Gran Empresa para la Pyme. Esto es, de la automatización de procesos internos tales como la Contabilidad, la planificación de la Producción, o la gestión de Nóminas y RRHH, hasta lo que llamamos las tareas que se orientan al cliente: la Gestión Comercial.
Al aplicar un sistema CRM obtenemos los siguientes beneficios en la empresa:
- Incrementa el grado de seguimiento y la capacidad de fidelización de los clientes.
- Incremento de las ventas.
- Reducción de costes operativos por optimización de los canales indirectos.
- Reducción de los costes de marketing por un incremento del conocimiento de cada cliente. Incremento del ROI en las campañas de marketing.
- Incremento de la capacidad competitiva por la mejora del diseño de productos y servicios fabricados.
Qué es un Líder? Qué diferencia existe con un Jefe? En las expectativas.
El Líder es un generador de EXPECTATIVAS. El Jefe es un gestor de CONDUCTAS. Ambos están orientados al logro, a los resultados, de sus equipos. Pero el Líder no necesariamente dirige personas o proyectos. El Líder es una persona que mantiene una coherencia óptima entre su ACTITUD y su APTITUD ante la vida y ante su profesión. Es un ser AUTÉNTICO. Y ese aspecto le otorga Credibilidad frente a las personas. De ahí que éstas le concedan su Confianza.
Todo Jefe tiene unos principios de servicios a sus empleados que giran entorno a los Valores personales, la Experiencia, y su Carácter personal. Pero estos aspectos inherentes a su persona no le llevan más que a gestionar conductas. El Líder genera expectativas. Y dado que las personas que le rodean en un ámbito concreto laboral o social han depositado en él su Confianza, el Líder responde con una ACTITUD que le lleva a tomar la responsabilidad de gestionar conductas.
Así, el Líder puede ser un Jefe, pero el Jefe puede no ser un Líder.
No necesariamente trabajamos para Líderes. Aunque diríamos que los estilos de dirección son a veces equívocos y creamos que un Jefe Autoritario o Dictador, en el fondo, nos lleva adónde quiere...para que nos querramos quedar a sus órdenes debe de haber "algo más". Si no, lo que pasa es lo de siempre, que éstas empresas no saben cómo gestionar el talento y pierden a sus buenos empleados.
Siendo así, la necesidad de gestionar el talento para que no se pierda el saber hacer de nuestras empresas, para evitarnos costes excepcionales en recursos humanos, debemos interpretar que los buenos Jefes deben aprender a ser Líderes.
Incrementar su Autenticidad como personas y como profesionales. Y que de ahí, los empleados les otorguen su Confianza. Sólo así las empresas verán su crecimiento con más consistencia. Sobretodo la pyme.
Todo Directivo o Comercial con una formación académica actualizada a los tiempos debería saber lo que es un análisis DAFO. Esto es, por definición, el análisis internos de la empresas (puntos fuertes y débiles), y el análisis externo (amenazas y oportunidades) de ésta en el sector/mercado donde opera.
El DAFO ha de ser una rutina para crear una estrategia de nuevo negocio, de producto, o de continuidad. Realizar el DAFO de la empresa y de nuestro departamento, cuando nos incorporamos a ella por primera vez. Cuando nos indican desde Gerencia que debemos colaborar en el lanzamiento de un nuevo producto. Cuando somos comerciales y debemos incrementar nuestra cartera de clientes, siempre realizaremos el DAFO de una gran cuenta antes de interactuar con ella.
Saber orientarse, saber dónde estamos con respecto al mercado y dónde está nuestro cliente con respecto a nosotros, es tan importante como tener los medios adecuados para contactarle y gestionar comercialmente su cuenta.
El Informe de Situación es ante todo un DAFO. Un DAFO detallado, pero un DAFO. Es un análisis interno y externo del mix de marketing de la empresa, sus productos, del mercado y la competencia.
Todo negocio debería sostener su inversión desde un Business Plan, como toda estrategia debería sostenerse desde un DAFO o análisis de situación.
Así, quiero dar a entender que todos, Directivos y Comerciales debemos tener como rutina la realización del DAFO; hagámoslo mentalmente o por escrito, al detalle o resumido, pero el DAFO es el eje principal para situarnos con la información adecuada ante un interlocutor de importancia.
El DAFO es un análisis de situación en miniatura. Una herramienta básica de la gestión comercial.
Recordemos la máxima:
"Si tenemos cinco horas para cortar un árbol, hay que invertir una en afilar el hacha"
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"El Director de Ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que básicamente se pueden agrupar en tres áreas: estrategia, gestión, y control". Manuel Artal Castells, profesor de ESIC, del libro "Dirección de Ventas, Organización del Dpto. de Ventas y Gestión de Vendedores".
Caso:
Suponemos un caso bastante habitual que es cuando ha llegado el momento de tomar posesión del cargo de Jefe de Ventas en una empresa.
El nuevo Jefe está cualificado para desarrollar su función pero no es un especialista del sector y mercados en los que opera la empresa que le ha contratado, luego no tiene que asumir este rol ni frente a ella ni frente al entorno, incluidos el personal a su cargo.
Primeros 6 meses:
El Jefe de Ventas debería concentrar sus primeros 6 meses tras la toma de posesión del cargo, el los siguientes puntos prioritarios:
- Conocer el A B C de la cartera de clientes de la empresa; es decir, analizará la cartera de clientes de mayor a menor facturación, su potencial de compra en el mercado, y la participación de compra que la empresa le vende. Identificará Pareto: el 80% de las ventas las hace el 20% de los clientes. Y mantendrá reuniones con cada vendedor de su equipo para identificar, diagnosticar oportunidades, y adecuará un plan a futuro de acción individual.
- Conocer al equipo comercial bajo su mando; cobertura del territorio, currículum vitae, su formación y las necesidades futuras, y el grado de adaptación individual a la empresa, entorno, y objetivos. Así como la gestión comercial; rutas, herramientas para la realización del trabajo, y tiempos de venta.
- Conocer al equipo directivo y de gestión de la empresa; en la medida de lo posible analizará competencias, objetivos, y comunicación interna.
- Estructura de costes, rentabilidad, cobro a clientes, y el estado de relaciones con éstos. Así mismo facturaciones pasadas, previsiones, y estado actual a la fecha presente. Es importante que sepa, en base a las previsiones del año en curso, con qué partidas presupuestarias nuevas puede contar para alcanzar los objetivos del mismo.
....siguientes años:
* Debo añadir que personalmente una cuestión de extrema importancia es el CONTROL. Es decir, que todo lo que no esté bajo control, no se está haciendo. Me explico, no podemos olvidar de realizar un control rutinario sobre los objetivos que les hemos marcado al personal porque éste no se rige por las mismas pautas de comportamiento que los mandos intermedios a los que sirve. Todo lo que damos por supuesto que se esté haciendo debe ser controlado porque de lo contrario nunca podremos garantizar y avalar a la Dirección General que nuestro personal está haciendo todo lo necesario para alcanzar los resultados esperados. Así, la ecuación con precede a esta disertación es:
Resultado - Previsiones = Desviaciones
Es decir, el control debe ejercerse en los siguientes factores:
- Los resultados acotados en el tiempo que sumados nos dan el resultado final del año.
- La profesionalidad de actuación del vendedor.
- Los costes inherentes a la dedicación del vendedor.
- La rentabilidad de sus ventas; gestión del tiempo, ABC cartera y prospección.
Por último, el Jefe de Ventas debe saber que el rendimiento de las ventas depende básicamente de los siguientes conceptos generales:
- El contínuo análisis y reconocimiento del entorno en el que opera la empresa y la identificación de Amenazas y Oportunidades. Saber dónde y cuándo actuar para fortalecer posiciones e incrementar ventas.
- El mix de marketing; analizando precios, productos, supply chain, y comunicación con el mercado, siempre sabremos adónde vamos y con quién compartimos el viaje.
- La Dirección General de la empresa. Conocer la estrategia, procedimientos, cambios, y previsiones, siempre ayuda a mantener la confianza y la comunicación fluida con los que realmente mandan. O sea, observar y aceptar ser observado.
- El equipo comercial. Es el verdadero protagonista del éxito o fracaso de previsiones de venta; tiene que estar motivado, formado, y profesionalizado.
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Situación típica que a todos nos ha pasado cuando nos contratan de directivo en una empresa y tenemos una vaga idea de por dónde empezar...o sea, sabemos hacer nuestro trabajo pero cuando todo ya está en marcha!
Pues yo recomiendo siempre considerar un primer ciclo de adaptación a la empresa mediante las pautas de una auditoría de marketing. Es decir,
Análisis de la ESTRATEGIA. Análisis de la ORGANIZACIÓN Análisis de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Análisis de su RENTABILIDAD Y COSTES. Análisis del MIX DE MARKETING
A ver, se trata de hacer un reconocimiento de estos 5 puntos básicos de la organización, adaptándolos al departamento donde nos hayan ubicado en funciones.
Así que procederemos a realizar el DAFO de la empresa, que es el análisis interno y el externo de ésta frente al mercado. En este mismo momento ya habremos reconocido la ESTRATEGIA.
El siguiente punto es reconocer cómo está estructurada la ORGANIZACIÓN; conoceremos el organigrama, hablaremos con todos a ser posible, o al menos los más importantes. Hemos de localizar a los líderes de la empresa. Son aquellas personas clave que controlan la información y que tienen peso en las decisiones de los demás. A veces no son jefes sino personas con influencia. Es bueno caerles en gracia y que crean que nuestra aportación a la empresa viene bien en estos momentos. Así que no está demás comentarles nuestros logros y nuevos compromisos adquiridos.
Y entonces llega el reconocimiento de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN de la empresa, tanto internos (comunicados, email, faxes, intranet, boca a boca,...) como externos (notas de prensa, publicaciones, Web, departamentos,...).
En todos los apartados hay que prepararse un resumen al estilo DAFO.
El apartado de RENTABILIDAD Y COSTES, es más difícil de desarrollar a menos que seamos el nuevo Director General, pero como Directivo de un departamento sí que tenemos acceso para el nuestro. Un informe económico de la compañía con los balances de los últimos 4 años no viene mal. Hacemos el DAFO también.
Y llegamos al MIX DE MARKETING; Precios, Productos, Publicidad, Distribución. Un análisis y un reconocimiento profundo durante el 1º año en la empresa, es de obligado cumplimiento. Realizamos el DAFO.
Es interesante entender qué espera la organización de nosotros y cómo podemos satisfacerla. Nuestras herramientas reales son la INFORMACIÓN que manejamos cada día por acción sobre el terreno y por reporte de nuestros informadores.
Los principios del Management (SER, SABER, SABER HACER) sólo nos servirán cuando tengamos información con la que trabajar cada día.
Sin información, el Directivo pierde el norte.
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"En la Sabiduría Tradicional, la teoría del cambio organizativo descansa sobre la transformación de las masas. O sea, de las personas que integran toda una compañía. Luego, los esfuerzos del cambio giran alrededor de la movilización de las masas, lo que implica unos recursos enormes y un tiempo prolongado. Cosa que no tenemos en ninguna de la mayoría de las empresas; no tenemos los recursos económicos que necesitamos, ni tenemos el tiempo que precisamos para gestionar a tanta gente a la vez.
En la teoría del Liderazgo basado en el punto de inflexión, para cambiar las masas hay que concentrarse en los extremos; las personas, los actos, y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el rendimiento. Así se logrará un cambio estratégico rápido y de bajo costo. "
Del libro, La Estrategia de los Océanos Azules, de R. Mauborgne y W. Chan Kim
Así pues, identificados los mercados o servicios en los que podemos operar con garantías, las personas nos deben acompañar en el nuevo camino si queremos tener éxito.
Como todo, encontraremos personas afines y desconfiadas, como quellas que en las que en la comodidad de los antiguo habián encontrado su seguridad. Pero lo cierto es que si la gente no cree en el desafío que proponemos, el cambio no funcionará.
Cierto es que cada empresa, en función de sus dimensiones, puede jugar con más o menos cargos directivos entre sus filas, y ello puede aparentemente contribuir a mitigar esa soledad que nos angustia a la hora de incentivar un cambio. Pero el secreto del éxito siempre reside en tres factores:
1.- Hacer previamente un Plan de Negocio completo y coherente, en el que cualquiera que los estudie pueda creer en el proyecto.
2.- Identificar a los líderes que puedan apoyarnos en el cambio y convencerles del éxito de la misión.
3.- Implicarse en el cambio aportando el grado de compromiso y gestión diaria que demuestren que el cambio es posible.
La Organización absorverá el cambio ella sola. Rápida y a bajo coste.
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Principios: Ser, Saber, Saber Hacer
La gestión comercial y su dirección no se inventan "sobre la marcha", son el fruto del asentamiento de conceptos y herramientas bien estudiadas y de lógica aplicación. Un equipo de personas siente, vive, intuye, aplica conocimientos, y diseña estrategias, cada día. El estilo de dirección del líder marca la pauta de la continuidad y, me atrevería a decir, puede ser el final de esta continuidad o consolidar al equipo comercial en la empresa, y en consecuencia, ser la pieza fundamental de su éxito.
Hoy en día ya no deben existir por ahí directivos no formados, los "de la antigua escuela"...ser directivo es una carrerra profesional en sí mismo. La alta competitividad que existe entre las empresas, el entorno internacional en que se mueven en su propia casa, la presión constante y creciente de los costes fijos, hace que los directivos precisen de conocer y aplicar herramientas de gestión, control, y de motivación, actuales.
Porque, ser directivo implica la aceptación de una gran responsabilidad en la empresa y en la sociedad. Muchas familias dependen de él y las espectativas de éxito de la empresa en su sector/mercados, también.
Así pues, y entendiendo ya que un gran poder implica una gran responsabilidad, extiendo esa misión a la vida personal. El Directivo es el centro de atención del mundo que le rodea. Es el guía del que las personas que le han elegido como el vinculante de sus éxitos, en la consecución de sus objetivos, de sus ilusiones, de su plan de carrera.
En sus funciones, el Directivo de Ventas, no puede dejar de tener en cuenta conceptos como la comunicación con su equipo y con la empresa, la investigación constante y al día del entorno, el diseño de proyectos y estrategias, las previsiones de costes y ventas, y la organización territorial de sus fuerzas y sinergias.
Sin embargo, el Directivo es ante todo un seleccionador de personas de alto rendimiento. Su reclutamiento, selección, formación, motivación, remuneración, y control de toda la gestión de sus vendedores, es por lo cual le pagan.
El éxito no es más que la óptimización de todos estos recursos y acciones.
Un Directivo gestiona personas. Son las personas las que nos llevan al éxito o al fracaso de las organizaciones. Luego, las personas que trabajen para nosotros deben estar bien seleccionadas, formadas, y motivadas.
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